联想的大企业病，被感染的不仅仅是移动业务版块，在联想农业与食品板块（包括佳沃集团、丰联集团、云农场和酒便利，以下简称联想农业），问题一样突出，或更加严重。
早在2010年初，柳传志就宣布联想进军现代农业。经过近5年的探索或折腾，联想貌似布了一个完整而圆满的现代农业大局——
不但有生产端以佳沃集团牵头的现代农业板块，而且有加工端以丰联集团为代表的食品板块；
2015年底，又以财务金融手段，合并重组“佳沃鑫荣懋”，涉足水果产业链条；
2016年1月，又投入4亿元，控股专业酒水直营连锁品牌“酒便利”；
2016年3月，还赶时髦地投资了互联网+农业项目——网上农资垂直交易平台（云农场）。
就资本操作层面而言，联想在现代农业领域的布局也许是成功的，但就品牌建设和企业成长质量而言，联想农业又未必是成功的。
这些战略投入并无太大的商业逻辑而言，不但业务模块无法形成有效合力和生态效应，而且投资标的的选择，也大有商榷余地。
如果从更长远的战略层面考量，联想致力于建立“全新农业产业生态圈”，恐怕已经错失了最佳的发展良机，正所谓：起了个大早，赶了个晚集。
究其原因，不是联想的诚意和实力出了问题，而是决策套路、管理模式、思维意识都没有跟上时代潮流，从而严重影响了企业的发展质量和速度，甚至可能有些布局的战略方向和方法都出了问题。
一个略显尴尬的事实就是，投入几十亿元的联想农业与食品业务板块，发展到2014年，整体营收也仅仅15亿元而已。
2015年才首度扭亏为盈，年收入16.39亿元，净利润2051.15万元，主要还是通过与鑫荣懋合并重组的财务手段。
需要特别指出的是，2014年联想农业与食品业务板块巨亏9.48亿元，其中白酒业务产生了6.21亿元的减值亏损。
2016年联想农业经营状况有了极大改善，仅上半年净利润就达到3841.93万元，与2015年内部经营数据相比，进步可谓明显。但与外部相比，联想的成长速度和发展质量又不容乐观。
2015年底联合成立的“佳沃鑫荣懋”，拥有门店2000多家，年收入近50亿元，号称中国最大的水果企业。但这个第一的宝座恐怕也不太稳固。
可比照的两家对标企业，一是百果园，2015年在收购北京果多美后，门店达1700余家，营收近40亿元；另一个是成立于2014年年底的每日优鲜（两个创始人都是联想佳沃的高管），平均月交易额已近亿元。
对于联想农业的发展节奏和经营绩效，或许内部人认为已经很努力了，发展也很不错了。可是在此，我想用高音喇叭提醒：
在这个忙抢钱、忙卡位的互联网时代，快是唯一的制胜法宝，而慢就是最大的管理过失。
以往，企业依靠乐观而自负的公关雄文来给企业品牌加持“光环”，而现在，唯有如杨元庆先生这样，敢于自黑做自我批评的公关态度，才可能赢得更多消费者的好感和信赖。
也就是说，我这样一个外人“用榔头敲敲”佳沃，泼点冷水，说些实话，并非刻意要“黑”，而是想让它更“红”。换句话讲，就是想以“半个朋友”的身份，敲敲边鼓，希望能让联想农业更好、更强起来。
为此，我拿出三年前针对佳沃的独立研究报告，再结合这两年佳沃的实操结果做对比，以商业推演和案例分析相结合的方式，和大家一起聊聊互联网+农业时代的传统企业战略转型和品牌升级之道。
战略：单点突破还是全面开花？
最初佳沃是这样想的：
在全球范围内整合优质资源，来引领国内的现代农业发展。从沃林蓝莓和都纳奇猕猴桃做起，从单品的高端水果做起，从而来带动品牌。
佳沃是打算从源头做起，从种植到物流、销售全流程的把控。
但最后是这样做的：
联想在全国范围内的布局，除了蓝莓和猕猴桃基地，还包含了矿泉水、酒类、禽类养殖、水产、冷链物流等十多个大项目。
佳沃所涉及到的业务从农产品进出口，到花卉、茶叶等农产品的种植销售；再到现代农业的第三方服务等等。
分析建议
联想在战略层面最需要反思的是战略切入问题。
联想最早是想单品突破，先做好两款高级水果——蓝莓和猕猴桃，对标企业是新西兰的zespri。这个大方向没有问题，但早早想国产化、品牌化就非常有问题了。
当下高档水果市场七八成以上以进口为主，国产品牌非常难突破。与其勉为其难地做品牌，倒不如先发挥其庞大的渠道优势和丰富的国际贸易经验，先做强、做好、做大进口水果的代理，在进口水果的进口环节卡位，强势控制一二级分销售渠道。
此外，就生产源头控制力而言，中国农业最大的问题就是生产源头的无序扩张和恶性竞争。
无论蓝莓，还是弥猴桃，产业基地都是遍地开花。无法强势控制某一品类的生产源头，便没有行业话语权。
再者，农产品品牌化的前提是一定要标准化。如果生产环节无法把控，质量不过硬，品质不过关，那么一切都无从谈起。
那么，佳沃的自身核心要素又是什么呢？
按照佳沃目前规划的经营领域来说，大致可以划分成四类：
第一类是鲜果种植销售（包括弥猴桃鲜果、蓝莓鲜果），我们把它叫做战略主推领域，是应该着重加强并聚焦的业务；
第二类的贸易和食品加工（包括花卉和茶叶），这类业务应该还有一定时间的培育期，但是需要加强拳头产品的进出口业务；
第三类则是畜禽和水产品，可以保留但并不作重点，也可放弃；
最后一类是饲料领域，缺乏竞争力，建议逐步退出。
分析建议
佳沃将来提升经营业绩的关键是培育“领先未来”的核心能力。
未来的核心能力应定位于货源的控制和组织，高效的仓储及运输的管理及贸易网络和信息的管理。
佳沃应当用产业化网络的概念控制水果生产价值链得以发展。然后，在发展过程中选择合适的战略合作伙伴，通过收购并购或合资的方式使自身壮大。
产品策略：单品如何深挖？
从2012年起，佳沃就制定了全球部署产业基地的策略，经过几年的发展，目前佳沃在国内（主要是山东）拥有近15000亩蓝莓种植基地，在智利有接近5000亩的种植园。同时联想在智利、澳大利亚等地投资并购了多个水果种植公司。
比如在智利投资并购Arandanos、Porvenir、Tres Vias、El Retorno、Nuts del Sur五个种植公司，并与智利领先的水果企业Subsole结成全面战略合作伙伴关系。这些公司都为蓝莓、猕猴桃、提子等水果的种植商，拥有不少专利品种。
联想佳沃建立起了全产业链的现代农业（水果）布局，但从产品布局上却没有如此的一应俱全。
在佳沃的鲜生活商场中，我们看到有蓝莓、柠檬、牛油果等鲜果，还有后期加入的葡萄酒甚至大米，单品越来越多。
就某一个品类来说，手握全产业链的佳沃却没有把自己的优势发挥出来，没有把产品线深入开发下去。
分析建议
佳沃的产品策略应该是强调产品结构的调整、产品组合的优化，抓住弥猴桃鲜果和蓝莓鲜果的优势，以两大水果原料食品为主力，以弥猴桃、蓝莓加工的天然休闲和功能食品为支援，实行产品多样化战略。
以蓝莓为例，除了鲜果系列，还可以有天然休闲食品体系、天然功能食品系列、原料食品系列等四大系列，根据不同区域市场消费特征，进行产品优化组合。
同时，适时推出节庆礼盒、家庭礼盒、政务礼盒、商务礼盒、生日礼盒、健康礼盒等产品，作为高档超市、精品店、礼品团购市场的支持产品，充分展现都纳奇弥猴桃、佳沃蓝莓天两大高档水果天然、健康、营养、美味的特点。
另，佳沃还应以全产业链可追溯、精品店展示和品牌形象给客户安全感和信任感，充分发挥佳沃团队的创新力量，与商超产品相互配合，扎扎实实的运作市场，满足更广泛的客户需求。
品牌：佳沃的品牌应该往哪里去？
国际上目前最成功的高端水果品牌应该是美国的Dole（都乐）和新西兰的Zespri（佳沛），也正是佳沃所希望对标的品牌。
但目前来说，不管是佳沃的沃林蓝莓还是都纳奇弥猴桃，都还远不能与都乐和佳沛相抗衡，从标致设计上来看还欠缺辨识度。
但是创立响亮的品牌是佳沃未来发展的关键成功因素之一，要从初级产品导向转变为成品导向，才能增加品牌的附加值。
而迄今为止，佳沃经营范围内的大多数产品在整个市场上缺乏品牌的概念，品质上亦很少有差异性，服务更无从谈起。
佳沃可以树立一种对产品质量及服务勇于承诺的形象，在看似普通的产品上打品牌。
同时实施多品牌战略，鲜果类可共享一个品牌；休闲类和功能类食品可以创建和享有一个共同的品牌；子品牌的共同诉求，应围绕天然、健康、营养、休闲、快乐等做文章；通过购并现成品牌以加速品牌战略实施。
佳沃可以与合作伙伴一起联合规划和树立某种品牌，比如与某个水果成品加工企业紧密合作，佳沃保证初级水果的品质及分销服务的可靠性，加工企业承诺加工包装质量，双方利益共同系于一个品牌（此水果品加工企业必须是有较强的实力和技术）。
分析建议
佳沃在采用品牌战略时，其实应注意避免如下的误区：
不充分定位——购买者没有真正意识到品牌的独特之处，对品牌只有一个模糊的概念。
过分定位——购买者对品牌形象的认识过于狭窄，不利于产品线延伸或品牌延伸。
混淆定位——品牌特征太多，或品牌定位太过频繁，使购买者对品牌的形象感到困惑。
可疑定位——企业对产品特征，价格或企业的宣传不能让购买者信服。
在确定了品牌定位和品牌战略后，佳沃的品牌发展实际上可以定位为三步走。
第一步：名牌战略。名牌战略是项目起步阶段的战略，如何实现在最短的时间内使佳沃旗下的都纳奇和沃林成为高水果行业的知名品牌，在行业内成为龙头企业，是佳沃整体品牌战略的首要任务。
第二步：民族品牌战略。农业具有鲜明的地域性特征，如zespri是新西兰高端水果代名词一样，佳沃也应努力打中国牌，并努力成为中国高端水果，甚至中国现代农业的代名词。
佳沃不应回避这样的问题，在品牌命名上半土不洋是大忌，可能里外都不讨好。佳沃应旗帜鲜明、坚定不移地亮出中国创造的底牌。正如联想首先是中国企业，其次才是世界级跨国公司一样。
第三步：世界品牌战略。佳沃最终的战略目标是建立世界影响力的，具有全球视野和行动力的国际化品牌。
扛起中国新农业大旗不容易
反观5年来联想现代农业板块（佳沃）的商业演化，你会发现其战略思想一直呈现着两极分化的焦灼态势：
一方面，联想在塑造民族农产品品牌的方向上极有诚意，另一方面，在其发展规划和投入时效上却毫无耐心。
无论是蓝莓、还是弥猴桃，联想投入的野心都非常大，但布局太多，反而忽略了现代农业本身的特质，即生产技术的现代化和标准化，总是期望以简单粗暴的资本操作方式，抹平一切问题，或者至少可以缓解一些问题。
但事实上，农产品这个局，想不透，摸不清，一切想当然的设想也终归只是想当然。
太庞大、太复杂、太落后的中国农业，有着极其错综复杂的行业难题和难以跨越的现实困境，不单单是钱多就能解决，市场环境是问题，专业人才是问题，恶性竞争是问题……
可以说，没有大的智慧，没有深的认识，没有好的模式，没有长的耐心，谁也无法玩转中国农业。
曾经，有一些乐观得有些天真的专家非常看好联想进军农业，他们认为：“执掌农业产业并不需要对农业有多深入的了解，这一层面有农科院等专家提供专业解决方案，无论是农产品亦或是电子产品管理模式是大同小异的。”
而事实上，农业生产和农产品市场的复杂性和不确定性，远出乎一般人的想象，其商业模式和操作手法，也与其他相对成熟的现代工商业的运营经验完全不一样的。换句话讲，再成功的经验，再丰富的资源，再牛气的团队，也无法简单地照搬或移植到农业领域来。
还需要提醒的是，近十年来，我国高端水果80%主要依赖进口，主要原因就是国外水果无论品质、口感，还是渠道、价格都极具竞争力。而随着世贸组织（WTO）的保护期结束，全世界范围内更多优质更低价的外国农产品必然会向国内倾销。
而国产水果，由于土壤质量、空气环境、培植技术、品控管理等一系列“硬伤”，恐怕会愈来愈被边缘化。那么，扛着国产水果品牌大旗的佳沃，如何应对这样严峻的挑战，则是必须认真思考的重大企业课题。
最后，我们期望，联想一定要学会悲观地看问题，乐观地做事情，方能小心易易、磕磕绊绊地趟出一条成功之路来。
毕竟，淌中国农业浑水的前赴后继，搅中国农业乱局的大有人在，抄中国农业后路的也一直虎视眈眈。